Todo emprendedor que se ha tomado el tiempo de investigar un poco conoce, tiene una noción o por lo menos ha leído u oído algo acerca de herramientas que permiten diagramar modelos de negocios, roadmaps de emprendimiento o mapas de innovación. Son contadas las ocasiones en que nos encontramos con emprendimientos que no han pasado por al menos una iteración de su modelo de negocios utilizando Business Model Canvas o Lean Model Canvas. Los más aplicados incluso han experimentado con Disruption by Design Canvas, Business Model Zen Canvas u Open Innovation Canvas.

Y si bien nadie pone en duda que son aplicaciones valiosísimas para experimentar, iterar y definir nuestros modelos de negocio, son muchas las ocasiones en que, en el ejercicio de utilizarla, los emprendimientos y empresas pierden de vista el alma y el corazón detrás de estas herramientas. Hace no mucho, en un interesante debate con algunos decanos de escuelas de negocios en el país, más de uno expresaba sus reservas, y uno incluso se consideraba un detractor enfático, acerca de la utilidad y efectividad de los canvas de modelos de negocio, arguyendo  que estas herramientas son armas de doble filo, ya que en ocasiones se vuelven (y cito textualmente) “peligrosos pretextos para dar validez a argumentos erróneos y utópicas excusas de modelos de negocio que en otros contextos serían descartados inmediatamente”.

¿Cómo, entonces, no caer en esta trampa y aprovechar al máximo las bondades de estas herramientas, minimizando los riesgos de caer en errores por romanticismo o exagerado optimismo para con nuestros emprendimientos? A continuación, lo que consideramos tres aspectos esenciales que jamás se deben perder de vista:

1. El dilema del huevo y la gallina

En cuanto a modelos de negocios se refiere, el inmortal dilema aristotélico sobre la precedencia de lo anterior a lo potencial es una gran analogía para uno de los errores más comunes que emprendedores y empresarios cometen al momento de aplicar los diferentes canvas de modelos de negocio. Innumerables textos, referencias y tutoriales, invitan a seguir un orden al momento de empezar: Unos tantos recomiendan comenzar por la propuesta de valor o la problemática, y otros tantos sugieren arrancar por los segmentos de clientes.

El error no yace en el punto de partida, sino en la conformidad de hacerlo de manera secuencial, una sola vez y seguir con el modelo. Lo que es necesario asimilar es que este es el punto más crítico de la definición del modelo de negocio, y que debe ser revisado iterativamente, múltiples ocasiones, arrancando por un lado, validando por el otro y luego hacer lo mismo arrancando desde el otro lado y de nuevo y de nuevo, tantas veces como sea necesario. Es imperativo que, desde el comienzo, la definición del modelo de negocio tenga como elemento central a los clientes y consumidores. En palabras de Seth Godin (que en mi opinión debería ser una máxima al momento de realizar este ejercicio): “No busques clientes para tus productos, busca productos para tus clientes”.

2. ¿Hay algo mejor que ser el mejor? 

Genéricamente hay tres estrategias para competir en el mercado: Liderazgo en costos, es decir ser competitivo y pelear por precios bajos; diferenciación por calidad; y enfoque en nichos específicos. Todas válidas y adecuadas si son utilizados en los mercados apropiados, sin embargo, si buscamos propuestas de valor diferenciadas e innovadoras, resulta un poco contradictorio hablar de una “estrategia genérica” para lograrlo.

El reto está justamente en encontrar ese esquivo camino de ser único y definir una propuesta de valor diferenciada, aquello que realmente conteste la pregunta de ¿por qué comprarte a ti y no a tus competidores? La respuesta puede estar en el producto o servicio en sí, en los canales, la cadena de valor o en las experiencias de los clientes al momento de interactuar en los diferentes momentos de verdad a lo largo de todo el proceso de compra, uso y postventa, etc, etc, etc. Aquí lo que prima es, citando a Joan Magretta, que “las empresas deben dejar de concentrarse en ser las mejores, deben concentrarse en ser únicas”.

3. El aspecto financiero más subestimado por los emprendedores

Es sorprendente la cantidad de emprendedores que no conocen al detalle aspectos financieros básicos de sus proyectos, y miran con curiosidad y perplejidad cuando preguntamos cuáles son sus costos principales y sus márgenes, no se diga cuando hablamos de indicadores financieros complejos. La realidad es que con o sin fundamento, muchos rehúyen a las finanzas por recelo a los números, ignorancia o simple falta de interés.

En este punto, hay dos conceptos clave al momento de estructurar nuestros modelos de negocio que todo emprendedor o empresario deben tener súper claros: Costo de adquirir un cliente (CAC) y Valor en el tiempo de vida de ese cliente (LTV).

CAC: Todo el proceso y esfuerzo de conseguir que una persona o empresa compre nuestros productos o servicios.

LTV: Cuánto dinero nos representa esa persona o empresa mientras sigue siendo nuestro cliente.

Lo que buscamos es sencillo: CAC < LTV. Es decir, un cliente debe representarnos más ingresos de lo que nos cuesta lograr que esa persona sea nuestro cliente.

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Es de suma importancia tener presente que los modelos de negocio necesitan ser revisados de forma constante. Lo que hoy es una ventaja competitiva, el día de mañana puede ser el estándar, lo genérico e incluso lo pasado de moda. Lo hemos dicho antes en otras entradas, lo único constante es el cambio, y la innovación constante debe ser una práctica continua en las empresas para que estas se mantengan a la vanguardia del mercado.

Si bien no hay herramienta que sea la panacea definitiva para la innovación y para estructurar nuestro negocio, el diseñar nuestro emprendimiento con nuestros clientes como elemento central, orientados siempre a plantear propuestas únicas que excedan las expectativas, y teniendo claros los aspectos financieros, seguro nos ayudará a incrementar las posibilidades de estructurar un modelo de negocio exitoso, que genere valor para nosotros, nuestros clientes y la sociedad.